Le stagioni del management si individuano attraverso le parole chiave che le hanno caratterizzate. Ci fu la stagione del “marketing”, poi quella un po' stanca della “motivazione”; poi venne l'era della “qualità”, quella del “customer satisfaction”, quella dell'eccellenza, del “project management”, dell'”emotional management”, quella delle “vision”, delle “mission” fino all'ultima, la più superba: quella della “creazione di valore”.
Non c'è depliant aziendale che non ne faccia menzione, non c'è sito che non apra con la magica frase “il nostro obiettivo è creare valore”, non c'è consiglio di amministrazione che non esordisca con quello che ormai è un vero e proprio slogan.
Ma con precisione, cosa significa creare valore?
Chiederlo ai manager può essere sorprendente. Qualcuno potrebbe dirvi che generare valore significa produrre beni o servizi che rappresentino un valore tangibile per chi lo acquisti. O bella! Ma allora fino ad oggi ci hanno fregato? Ci hanno venduto cose che in realtà ci erano perfettamente inutili?
Qualcun'altro potrebbe raccontarvi che generare valore significa ascoltare attentamente ciò che desidera il cliente per poi calibrare il prodotto sulle sue effettive necessità. La risposta è più rassicurante ma non è nuova: il modello Toyota, quello che allestiva le automobili cercando di avvicinarsi il più possibile alle esigenze di un cliente, l'hanno già inventato da qualche anno.
Per cui “generare valore” deve significare qualcosa di più; deve comprendere un “quid” che vada oltre il già visto e il già sperimentato.
Cercherò di spiegare come io intendo il “generare valore”.
Supponiamo che due aziende concorrenti si contendano la progettazione di un sito web. Supponiamo che ambedue credano fermamente nel precetto del “generare valore” per il cliente.
La prima ne fa slogan sugli stampati, sui biglietti da visita, sulle referenze; la seconda invece mostra semplicemente cosa sa fare nello specifico: sviluppare siti web.
Nell'approccio al cliente le due aziende partono con le stesse intenzioni: vendere ad un prezzo concorrenziale un buon servizio. Ambedue fanno un'offerta assai conveniente, sia per il costo finale, sia per i servizi opzionali ed aggiuntivi offerti.
L'azienda committente sposa anch'essa l'ideale della “generazione di valore” solo che pensa a questo ideale solo quando c'è da rapportarsi al cliente, mentre verso i fornitori, quando cioè la grana è da sborsare invece che da guadagnare, l'ideale risulta più diluito.
E qui si palesa il primo inghippo che rischia di rendere la “generazione di valore” una patacca.
Generare valore significa generarlo intorno a se, coinvolgendo nei benefici tutte le parti, quelle che in termini manageriali si chiamano “stakeholders” o portatori di interessi.
Un fornitore è importante tanto quanto un cliente, giacché con il suo contributo prendono forma i servizi e gli oggetti che l'azienda vende al cliente. Da forniture svalorizzate è difficile ottenere miracoli di valore.
Tornando al nostro caso, l'azienda impiega sei mesi a prendere una decisione: non a favore di una o dell'altra azienda, ma semplicemente per organizzare il primo incontro esplorativo concreto.
Dopo sei mesi si va all'incontro e, parlando parlando, si scopre che le esigenze che ha l'azienda sono importanti e diversificate. Le due aziende candidate ad offrire il servizio capiscono che unendosi possono coprire tutte le esigenze del committente.
La riunione si chiude con la pretesa, da parte del committente, di avere una demo in linea entro 3 giorni, cosa complessa ma fattibile: in fondo è una demo.
Ma nasce il problema di giungere ad un accordo economico fra le due aziende associate.
Ovviamente viste le mutate esigenze del committente l'offerta va ricalibrata.
La prima delle due aziende associate propone di non prendere in analisi le più elaborate richieste del cliente, perché, dice, quelle il committente difficilmente riterrà di doverle riconoscere economicamente. Come se io chiamassi un idraulico per montarmi un rubinetto e poi, chiedendogli di montarmi pure una vasca, decidessi di non pagargli questo servizio aggiuntivo.
Ma è dalla prospettiva di chi redige l'offerta, di chi pensa a priori di non dover dare un prezzo ad un servizio aggiuntivo richiesto, che si intravede l'atteggiamento sbilenco. Creare valore significa, al minimo (modello Toyota) soddisfare il cliente su ciò che ha chiesto e, poi, rendergli questo valore aggiunto soddisfacente in termini di efficienza, di affidabilità di empatia nella ricerca delle soluzioni che via via si pongono, di assistenza.
Invece la prima delle due aziende associate, quella che proclama a destra e manca di badare alla creazione di valore, cosa propone? Di prospettare al committente obiettivi che il cliente non ha chiesto e che, probabilmente, hanno l'unica funzione di essere autentici specchietti per le allodole. Questo non è creare valore, ma sottrarlo; sottrarre valore alla fiducia delle persone.
L'altra delle due aziende associate, quella che bada a non promettere panzane, propone invece di ritoccare i prezzi in stretta relazione alle mutate esigenze del cliente, allegando alla nuova offerta i costi dei nuovi servizi richiesti. Ne più ne meno! Niente promesse luccicanti, niente manovre da accalappiacani. Promesse concrete per esigenze concrete. Ma offrendo insieme il "quid" che genera valore inedito, cioè il mix di affidabilità, assistenza, disponibilità a risolvere tutti i problemi che potrebbero apparire sulla strada, atteggiamento empatico verso i diversi soggetti coinvolti.
Generare valore significa aggiungere un quid al proprio prodotto che abbia in se' un gene etico elevato.
E' questo l'autentico significato del “generare valore”: impastare insieme all'oggetto, che si è sempre scambiato e che da tempo si cerca di forgiare su misura per il cliente, qualche granello di rispetto e di autentica serietà ed affidabilità.
Questo significa “generare valore”.
Sennò si vende e basta. E pure così così!
